• <track id="0dzvk"></track>
  • <track id="0dzvk"></track>
    欧亚激情偷乱人伦小说视频
    和順貨架

    熱點資訊

    News information

    推薦產品

    Recommended products

    • 母嬰店衣服展示柜

      母嬰店衣服展示柜

    • 和順_方形雙層促銷臺

      和順_方形雙層促銷臺

    • 母嬰店斜面燈箱單面貨架

      母嬰店斜面燈箱單面貨架

    • 母嬰店貨架_木側板亞克力背板

      母嬰店貨架_木側板亞克力背板

    • 母嬰店貨架_木側框中島貨架

      母嬰店貨架_木側框中島貨架

    熱點資訊 當前位置:主頁 > 熱點資訊 >

    社區超市未來如何高效經營?

    作者:和順貨架??發布時間:2018-03-20

      社區超市未來如何高效經營? 今天,社區超市仍是個持續高熱的話題。對于社區商業,我們進行了很多輪的討論,許多公司會做投資模型,數理模型很簡單,但現實是我們很多指標達不到要求,盈利1-2個點,有多少家店做到了嗎?這背后的原因值得我們深思,去解決。當然,也有許多東西需要我們去理解和權衡。

      首先是業績問題

      這個基數,是我們很多問題的根本。這里面我們一直需要思考和評估幾個問題:

      1、社區超市銷售沒有邊界?

      生鮮傳奇創始人王衛說,他們研究了社區超市的生活特征,發現社區事實上只有40%的人在家做飯,就是有邊界的!從單點來看,客源有限、輻射有限、鎖定有限、交互有限,但外流容易、替代容易、進入容易。

      所以,由于你本身不具備獨占性,因而也很難有絕對性和唯一性,業績總量就是有邊界的,我們在很多社區超市會發現這樣的情況,無論刮風下雨還是平時周末,不管你經營水平幾何,你的業績總體上都是穩定的。

      其次,面積和客單價就是有一定的關聯的!我們今天仍然不知道客單價的邊界怎么樣,但運作下來,300㎡、600㎡、1000㎡不同的面積,客單價就是會呈現遞增趨勢,顧客的購物決策就是會受面積的影響。

      2、我們銷售到底還有多少空間?

      我們還要問自己,在有邊界的空間里,到底什么是合理的,維持這個合理水平我們需要投入的管理成本是什么程度的,我們曾經花了很大的精力,專人進行了很多特別的特價支持,但業務增量幅度不高。

      所以,筆者認為,社區超市未來激增的空間有限,我們要把對銷售的期望,轉化為品牌和商品力精細研究上去,把行業美譽度做的更好,把消費口碑做好,然后依據市場容量,倒推綜合成本。

      3、我們如何獲得自己的銷售增長?

      這要談到價格問題。

      過去我們一直認為,社區超市價格高一點沒問題,顧客會為便利買單,今天看來純粹是偽命題,沒有人是不在乎價格的,如果這個東西是同質化的,社區中老年人有時間去比價,年輕人有更精明的方式知道價格,他們可能偶爾一次兩次買了,但永遠不要覺得他們傻,他們會有鏈接的方式反擊,所以,在社區超市的經營中,低價或者不貴是基礎,做到這一點,你才能鎖定社區粘性。

      所以我們總結,生鮮傳奇們宣傳好貨不貴,事實上是最尊重現實的殺招,高價補差不管多少會真正去落實,但表明了一種態度,一種戰略。

      正是建立了這種低價信任,生鮮傳奇才會附加越來越多的價值爆點,未來,我相信他一定會、而且可以做更多非價格的東西。

      而對我們很多人來說,這會帶來兩個問題和一個挑戰:

      (1)毛利率怎么辦?

      現有的市場標價在那,永遠有人拿一些商品進行價格促銷,市場那么多的競爭對手,你要怎么維護自己的價格形象?

      如果你在乎自己的聲譽,你要在社區里不得罪一個顧客,那只能永遠最低價;要不你經常性的主動降價,毛利率低的把自己逼死;要不你跟著對手降價,永遠追逐吃力不討好,毛利率同樣低到無法忍受,并且很多商品會被你做死;你只要一抬價,可能顧客馬上會罵人,憑什么同樣的東西,昨天我買8塊,今天就10塊了,或說昨天我買10塊,今天就8塊了;所有人都覺得有損失,希望得到更多,橫豎心里總是不爽!

      有三條路:

      價格就是高,那最后的結果是你口碑越來越差,顧客一旦有的選,立馬逃走;

      結構性定價,最后也一定有同樣的結果,你越來越平庸;

      打穿供應鏈,倒逼進價,以主動競爭為標,吸引消費者參與;

      所以,我們分析,未來,同貨不貴是走不下去的,那一定是異貨不貴,異貨連接信任=好貨,商家一定要給自己一個理由,我這商品不一樣,沒有可比性。

      所以,玩社區超市你一定要準備好,最后我一定玩商品給你看,一定要深入改造供應鏈,一定要附加無可挑剔的價值服務,否則,什么都是空的。

      原點,又回到你能獲得的價值空間 -供應鏈!

      (2)供應鏈怎么解決?

      我們知道許多公司是從大賣場轉入社區超市戰場的,原來的供應鏈、老的收費模式、老的利益糾葛,決定了許多超市不革自己的命,一定跳不出高價的牢籠。

      在中國,大部分超市陷入股東/采購/營運/供應商四方利益糾葛的死結中,由于后臺費用這一癌細胞的存在,由于過去的利潤枷鎖,所以很多商品必然高價,大賣場價格虛高,本質上是價值鏈路層級過多和協作低效的產物。

      所以,我們可以下一個結論,依靠老的供應鏈做社區超市,裝修再好,營銷吹的再花哨,最后也必死無疑!你解決不了效率和成本的問題。

      怎么辦?只有另外打造供應鏈!

      這供應鏈,一定是異貨為主的供應鏈,它的邏輯,取決于你一定要有現狀幾倍的理論毛利率空間,然后你在這個加價倍數中消化自己的營運和效率成本。只要你的企業是真心深入的,一定會有這樣的空間。

      (3)競爭和成本的雙重挑戰

      說說容易,現實中你一定有數不清的競爭挑戰。

      靠什么找到差異化的賣點并防止競爭對手模仿,靈活,快,是你唯一的選擇!今天玩社區超市的,千萬別規模不大但效率病一大堆。

      靠什么打擊友商同貨的低價沖擊。對超市行業來說,品牌、包裝、規格可能不一樣,但功用是一樣的,像醬油、水,你能說你的就比別人好十倍二十倍,沒影的事!那靠什么立足,一定要有品牌的定位心智。

      更殘酷的是如何用綜合應對專業店,在社區超市,像休閑食品、水果,現在的每一個品類都有可能被你邊上的專業集合店干死。你必須有自己的拳頭門類,去切中顧客的高頻場景。

      只是說說容易,差異化也要解決許多挑戰。如果供應鏈是核心,那么另建供應鏈的采購就是核心中的主軸,但你這么點量,這么些業績,靠什么讓他有激情、有動力、有資本去建立差異化的強大勢能;你的物流、你的數據化能力,靠什么讓他工作的更加高效?而這些,都需要一體化的機制設計。

      所以,我們應該突然能夠明白,社區超市的經營未來,一開始需要很大的成本和 浪費 ,前期必然是無規模經濟、規模不經濟再到規模經濟的。

      4、我們的銷售漲不上去,是不是經營團隊無能?

      許多公司玩社區超市,選擇了一幫年輕的、愿意變革、富有激情的青年才俊,但做一陣子以后,你發現他們不過如此,系統、門店前端和業績可能都不如人意,于是高層很容易帶上有色眼睛,感覺這幫人不行,無能!

      但這一定是人的問題嗎?這,需要很多反思。

      首先,我們是否真正認識到企業文化的作用力。零售過去強調服從、強調層級、嚴格管理、精益精明的文化,在一個需要開創的業態中是否有烙印?就像一個孩子,他有自己的成長節奏,我們是否用了很多大人的方式和思維進行了干預?

      其次,我們是否意識到,社區超市不同階段的價值是什么?從創業的角度,一個事業一定先是產品價值---能夠為消費需求提供很好的解決方案,再有規模價值---有一定的網絡效應,三有財務價值---能夠為企業賺錢,我們是如何理解這件事情的?

      其三,我們是否真正領悟了社區超市做好的邏輯?在沒有足夠沉淀的情況下,匆匆的下結論,終止了很多原本符合邏輯的方向?我們是否過于急迫的去調整,去做無謂的迭代?

      第四,我們的團隊是否真正的有創業精神?我們選人、用人是否真正的給了他們試錯的預算和權利。

      第五,我們是否忽視了投資的邊界,投入成本過高,而把效益壓力,過多的轉移到營運業績上?王衛說,綜合成本更低也是商業模式,那么,我們是否該依照業績預估,從而對自己的綜合成本,有定量定額的考慮?

      我們會有很明顯的發現,社區超市經營不容易,成本會很高,門店前端很弱,需要的支持系統很多,于是,越是精明的公司,越容易采取 主動積極 的措施:

      (1)成本太高,極致化控制成本

      人事成本是大頭,怎么辦,減人,減人再減人,減到后來門店都找不到人服務了,何談體驗,何談服務,何談價值?

      投資是大頭,開始簡化、簡化、再簡化;管理人員不設辦公室,商業設備每一塊都要??;

      水電也要控,冬夏空調不要開,下午人少時燈關一半等等;

      控管是要的,但一是要有度,二是關系顧客體驗的要素請務必保障,三更為重要的,是建立系統化的支持邏輯,特別在人的問題上,人的多少,依賴于你是否能夠有足夠的管理向心力、工作的定量管理能力、強大的培訓能力、強大的效率支持體系,否則,單純減人,透支和耗損的是企業現場的表現和企業的品牌價值,折殺的是企業自己的未來。

      (2)支持體系沒有,大系統幫忙

      企業不是有大店嗎,缺貨大店幫忙,退貨大店幫忙,調撥大店幫忙 大店成了社區超市解決麻煩的依靠,但大店有大店的煩惱,到最后,事情還是人的協調,誰愿意去一直做雷鋒,支持爛事不斷的小弟呢?

      最后,你必須去思考系統的解決方案,麻煩要解決,但一定是有邏輯的、尊重人性的、有效率的解決。

      (3)門店現場很差,加強督導和檢查;進行培訓,末尾淘汰

      你說不就屁點大的門店嗎,為什么一直管不好?這么簡單的事情,就不知道做做嗎?你想罵人!但你再查的狠,門店就那些人,拿那么些工資,別人犯得著跟你拼命嗎?你看員工懶洋洋的,你的文化、你的薪資、你的關愛,值得員工為你激動嗎?批評、施壓,可能只會換來員工更大的憤恨。

      (4)業績不行,溝通,出主意,做促銷,趕緊調整

      改進和調整可能沒錯,但拔苗助長式的改進和無戰略邏輯的調整,可能使門店死的更快。

      很多時候,我們不是要屈從于現實,而是一定要理解現實,我們需要微小的改進,但更需要從現實表現剖析背后的系統原因。

      所以,社區超市在籌建運營的過程中,一定需要一個強大的產品經理,他應該懂得,社區超市的運作和大賣場不一樣,可能更需要去貼靠便利店的運營邏輯?,F實的困難,可能也不是你能頂著戰略高度能夠解決的,你去做做就能體會。

      成本控制問題

      談成本,我們先需要理解社區超市這門生意的生命周期邏輯,我認為他可以分為三個階段:

      系統階段。商品系統,精簡是一方面,精進是第二方面,精簡,是我們的很多零售只是把過去的商品配置系統植入了社區超市,我們需要篩選,提升動銷率,那么精進,指的是你要在這個商品系統,之外的開發,或者是差異化配置。檢驗的核心指標,是你的裸價毛利率,具有超越成本的空間。這階段重點追求是先有,先順。

      效率階段。有了系統后,在保障從后臺到前端的一體化效率。當然,系統和效率兩階段可以并行,并不矛盾,但我們要理解這種以系統為主軸的邏輯。

      協同效益階段。支持規模性的開店擴張及品牌營運。

      三個階段時間長短我們不知道,但分清階段,我們會更明白當下要做的事情,和未來要去的方向。

      其次,對運作這個業態的人來說,總部人員和門店人員需要納入整體的生產力管理系統進行考慮,許多公司還像評估大賣場一樣考慮單店的評估,可能對解決問題沒有本質的提升意義。

      (1)對單店來說,要想控制成本,讓他不發生的不發生就行了

      很多公司就在這樣解決問題,營銷不要了、空調不要了、庫房不要了、人事行政物管配置不要了,店里每班1-2個人,好像生意也沒少多少!但這可以嗎?如果你要繼續開店,擴大規模,可能不完全行,哪天對手只要稍微比你好一點點,你的店可能就很被動。最重要的是我們有沒想明白:我最強的點在哪?我要什么效率?我的成本投到哪?

      我們這里還要探討一個和私人店、國外店比較的問題,太多的企業管理者很容易這樣訓下屬,你看人家的店,就夫妻倆,生意還能這么好,現場還能這么好,你們怎么不能這樣呢?

      當管理者有這樣的心魔以后,也往往會形成扣成本執念,最后,也很容易走偏。

      這里有生存度、意愿度、收益率和風險性的問題,可能私人自己的時間無所謂、他可以不用開稅票、有時打一些政策的插邊球、請人可以不給你交社保,他要靠這個養家糊口,可能這是他沒法選擇的選擇,而員工不是,否則他自己去做老板了,你可以擠壓勞動者的價值剩余,但永遠別把期望立足于此,大戶人家得有大戶人家的活法,你要去建系統。

      (2)總部最重要的去建立高效營運系統

      生鮮傳奇業務上講五定(定位、定數、定品、定價、定架),但對有些企業來說,你可能需要五標六專:標準化品項、標準化陳列、標準化配置、標準化操作、標準化協作;專業化物流、專業化加工、專業化拓展、專業化開店、專業化營運、專業化培訓,這些,可能都是卡脖子的事情,你還需要建立獨立的、專管的IT系統,還用大店的信息系統,可能你連簡單的數據分析都搞不定。

      有了這些,成本控制其實只是冰山一角的事情,再加上上面說的,依照業績總量,倒推綜合成本,這樣的事業,才會有更多的保證。

      效率問題

      對社區超市來說,企業需要追求效率,但更加需要追求效率系統,這是兩種不同的思維。比如你追求勞效,你可以減人或提升銷售,而你要建立勞效系統,那要去建立省人的物流、流程、制度等工作支持系統,可以相對保障人效的長銷機制。

      具體來講,社區超市還是勞效、坪效、費效等幾個關鍵指標:建什么系統?怎么建?每個企業都有自己的實際情況及需求,沒有標準答案,但我們需要權衡顧客認同、內部簡化、流程高效和實際績效,回答這么幾個核心問題:

      1、顧客需要的最好的東西我有沒有?

      沒有,那需要什么支持系統,有質量怎么樣,這是一切的源點。舉個任何一個生鮮門類,蔬菜,顧客需要的蔬菜是最新鮮、品質最好的、全天候的,你供應的是不是這樣的,要做到這樣需要快速供應鏈、需要加工中心提供一定的初步清理、或需要一定數量的員工現場清理,否則,現場憑什么每班一個人?

      這里還有個顧客接受度的問題,最明顯的是生鮮包裝化,在好多地方,顧客還是喜歡商品裸賣,她可以挑挑揀揀,這樣的問題是損耗大,運維成本高,而一旦包起來,可能顧客不接收,顧客拆包、并包,員工翻包,銷售會出現時段性萎縮。

      這個問題的核心點還在于品質和價格,企業要去真正研究每個單品包裝形式、包裝商品的分級控制、顧客的需求單量、為了維護包裝品質需要的冷鏈條件等,我們見過日本7 i集團為研究凈菜花了三個月時間,我們很多公司去精品超市看兩眼就學會了,怎么可能!其次是價格,包裝后成本上升,顧客是不愿意為這個買單的,憑什么你包起來里面東西又好不到哪去還要更貴?所以,企業必須向顧客傳達出東西替顧客精選過,很好,并且價格不高,企業初期必須投入時間進行市場教育。如果不愿意這樣決策,那么企業可以去評估一下包裝成本與人工成本投入之間的差異。

      2、基于工作價值鏈分析,每個環節是否都是最經濟,最簡單的?

      你的采購是不是最高效的,你的物流是不是最高效的,拆零支持體系是否最快速的,對門店的支持是否最全面的,門店工作是否最簡單的?

      有人說我還沒這么多店呢,那里來的經濟性呢,這個時候,一我們可以考慮過渡性方案;二我們需要用生命周期視角來省視,用成本投入養護系統,我們必須基于具有一百家店、幾百家店的規模去思考現在,這樣,你可以快速開店,并且保證店鋪系統的質量。

      3、基于適度超前戰略規劃實際投入,規模在擴大兩倍三倍時需要什么?

      社區超市的玩家,有資本支持的先求量再求質,而企業靠自己利潤支持的則需要穩中求進,許多戰略投入,需要至少要有三期思考,使用一期、儲備一期、研究一期,特別是物流及人才方面。

      4、對門店全要素支持質量如何?

      商品配置、品項調整、價格支持、營銷支持、季節性反應等等。

      這里,我們插聊一下社區粉絲及社群管理的問題,對很多超市來說,私人可以用微信賣水果,因為場景是獨立的;但很多社區超市卻很難,不光品項,還有核心的生存欲的問題,作為社交媒體,管理者必須進行高頻的互動,社群輿情需要及時回復,你的社區店員工會嗎?店長會嗎?臨時做做可以,專做,有時很吃力。所以,還是需要系統體系,讓門店只是一鍵轉發,一鍵互動,除非你建立了很好的人工智能輔助支持系統。

      我們始終應該考慮,對社區超市,前端成本控制的核心永遠不在門店本身,而一定需要一體化的思考。

      品牌運作問題

      關于品牌這點,我不得不嘆服生鮮傳奇的強大。

      我發現它的心智植入很強大,滿處的綠色配合新鮮, 生鮮傳奇 的字樣到處入眼,瓢蟲的標志到處分布,宣傳的標語切配理念,廣播的系統表達認知,燈光的系統襯托新鮮,不同于很多超市標語的自炫、干白和插科打諢,生鮮傳奇的品牌打造很值得推薦。

      而我們,讓顧客對門店留下了什么印象?這些印象設計,有主軸,有系統,有邏輯嗎?亦或者只是為做而做?

      可能我說的是錯的,但我們看了很多店,說白了,我們覺得做的不夠。

      尾言

      通篇,我們沒有談什么新零售、新營銷、大數據、社群、場景、IP化的問題,因為我們覺得對很多社區超市來說,這些都還太早,基礎還沒做好呢,顧客會信嗎?

      你商品還沒好、現場還沒好,設計一堆復雜的營銷或技術話題,事實上可能本末倒置,當然未來也可能是水到渠成的技術問題,有人在做,你就做做,但別把這個當主菜,回歸這個業態的系統本真、效率本真、邏輯本真,才是我們近階段特別需要的。

      以上的種種,多少有些隨意,有些武斷,這只是筆者在某些情況下不成熟的思考,對于尚未明了的社區超市事業,我們應該還會有更多的可能,更多的認知,值得我們共同探討。

      來源:網絡?!?a href="http://www.avapidblonde.com">和順貨架